מוטיבציה אמיתית בעבודה/ ריצ’ארד בולסטאד יוני 2021

 

 

האם התמכרות לעושר יכולה להניע אנשים? כיצד ניתן להניע עובדים, לגרום להם להצליח בעבודתם ולשמר אותם לאורך זמן? כיצד תגמול כספי משפיע על איכות העבודה? מאמר העוסק במוטיבציה אמיתית בעבודה, מאת ריצ’ארד בולסטאד. תרגום: אלין טהורי.



התמכרות לעושר היא אינה מוטיבציה

כיצד מנהלים הנמצאים בסביבת עבודה שיתופית יכולים ליצור מוטיבציה בצוות מבלי לאיים ולכפות עליהם? האם באמצעות שוחד? למעשה, כסף רחוק מלהיות מניע מוצלח ליצירת מוטיבציה בעסקים. לפני עשרים שנה, פרסם הסוציולוג פיליפ סלייטר ביקורת נועזת על האובססיה של המערב המודרני לעושר. סלייטר טען כי “הרעיון שכולם רוצים כסף הוא תעמולה המופצת על ידי מכורי עושר כדי לגרום לעצמם להרגיש טוב יותר עם ההתמכרות שלהם” (1980, עמוד 25).

מאז, המחקר נאסף כדי לתמוך באתגר שלו. ד”ר טים קאסר וד”ר ריצ’רד ריאן השלימו מספר מחקרים ב-13 מדינות שונות, והשוו בין אנשים שיש להם מוטיבציה גבוהה מעשיית כסף לאלה שלא. הם אומרים “ככל שאנו מחפשים יותר סיפוקים במוצרים חומריים, כך נמצא אותם פחות שם”. גם כאשר אנשים בעלי מוטיבציה לכסף מאמינים שהם צפויים להצליח להרוויח כסף, האובססיה הזו קשורה להערכה עצמית נמוכה, מצב רוח מדוכא ושימוש מוגבר בסמים. כשהם מצליחים, “לסיפוק יש זמן חיים קצר; זה בר-חלוף”.

לעומת זאת, מוטיבציה להרגיש מחובר יותר לאנשים קשורה לתחושת רווחה מוגברת. מחקר שנערך בבית הספר למנהל עסקים על ידי המרצים ד”ר אריק רינדפלייש, פרנק דנטון וד”ר ג’יימס בורוז אישר כי אנשים שהם יותר חומרניים נוטים להיות לא מרוצים מחייהם”. באופן מעניין, המחקר שלהם מצביע על כך שהדיכאון הנלווה לאובססיה לכסף מצטמצם אם לאדם יש מערכות יחסים קרובות ואכפתיות. נראה כי מחקר זה, מציינים קאסר וריאן, סותר כמה הנחות חשובות של “החלום האמריקאי”.

ד”ר ל. מייקל הול, מאמן NLP, מנסח זאת בצורה ברורה יותר מרוב מומחי המוטיבציה האחרים  ואומר “להרוויח כסף רק בשביל שיהיה לנו יותר כסף לא באמת מעשיר את החוויה הפנימית שלנו בחיים, או נותן לנו יותר איכות בחשיבה או בהרגשה שלנו”. בסקירה של מחקר על מיליונרים מצליחים מאת ד”ר סקרולי בלוטניק, הוא מפציר “היית רוצה להתעשר? טוב. הגדר את זה כמטרה שלך, ואז תשכח מזה… זה לא קשור לכסף.” בלוטניק ציין שכמעט כל אותם אנשים שהפכו בסופו של דבר למיליונרים בקושי שמו לב (הול, 2000, עמ’ 27).


מה באמת מעורר מוטיבציה בעובדים?

מחקר זה מציג דילמה למעסיקים, מכיוון שרוב המעסיקים מאמינים שה”חוזה” העיקרי שהם עושים עם העובדים שלהם הוא כזה שבו העובד מספק את העבודה שלו עבור תמורה כספית מהמעסיק. יועץ הניהול טום פיטרס מסכם את חוכמת המעסיקים המקובלת (אותה הוא מבקר) כ”אם ניתן לאנשים תמריצים כספיים גדולים ופשוטים… בעיית הפרודוקטיביות תיעלם” (פיטרס ווטרמן, 1982, עמ’ 43). באופן מפורש יותר, מערכות תמריצים כספיות מקודמות כפתרון לבעיות מוטיבציה. התיאוריה היא ש”ככל שהשכר נמצא בקשר הדוק עם ביצועים, כך ההשפעה המוטיבציונית שלו יותר חזקה.” אומרים הפסיכולוגים ריצ’רד גצו וריימונד קצל (1987, עמ’ 110).

גוצו וקאצל ערכו מחקר-על תוך השוואה של 330 מחקרים, והראו שתמריצים כספיים למעשה אינם קשורים להיעדרות, לפרודוקטיביות או לתחלופת עובדים. למעשה, ה”תוכניות” האמינות ביותר לשיפור תחומים אלו הן הדרכה והצבת יעדים של עובדים. ו.אדוארדס דמינג, היועץ האמריקאי שעזר ליפן ליצור את הנס הכלכלי שלה בשנות ה-50 וה-60 אומר שהתגמולים הכלכליים הם “המעכב החזק ביותר לאיכות ולפרודוקטיביות בעולם המערבי”. הוא טוען שמערכת זו “מזינה ביצועים לטווח קצר, מחסלת תכנון ארוך טווח, בונה פחד, הורסת עבודת צוות, מזינה יריבות ו… משאירה אנשים מרירים” (דמינג, 1986, עמ’ 102).

אדוארד דצ’י וריצ’רד ראיין מכנים כסף כ”מוטיבציה חיצונית” או מניע מותנה, כלומר הוא מנסה להניע אותך לעשות עבודה טובה יותר בגלל משהו שאתה עשוי לקבל מחוץ לעבודה עצמה. הם מנוגדים למניעים פנימיים, דהיינו לסיפוק המתקבל רק מעצם ביצוע העבודה. דוגמה לכך היא תחושת הישג. סקירתם של ארבעים שנות מחקר המשיכו לאשש את מסקנתם המקורית: “המחקר הראה בעקביות שכל מערכת תשלום מותנית נוטה לערער את המוטיבציה הפנימית” (1985, עמ’ 299). כלומר, ככל שתשומת הלב של אנשים ממוקדת בתגמול כספי או ב”תגמולים” אחרים שהם עשויים לקבל מהעבודה, כך הם נהנים פחות מהעבודה עצמה. זהו הנושא של הטקסט המאוד יסודי של אלפי קון “עונש על ידי תגמול”.

קון מציג מספר מחקרים בהם עובדים נשאלו מה מניע אותם בעבודה. באופן עקבי, עובדים דרגו כסף נמוך מאוד. אפילו אנשי מכירות, שבאופן מסורתי נחשבים כבעלי מוטיבציה גבוהה לכסף, מציינים זאת כסיבה פחות נפוצה להחלפת מקום עבודה (גרינברג וגרינברג, 1991, עמ’ 10). החוקרים גורסים ש”למעשה, אנו מאמינים שאחד הכשלים הניהוליים הגדולים ביותר הוא שאנשי מכירות יכולים להיות מונעים על ידי גורמים חיצוניים”.
המכון למשפחות ועבודה בחן מדגם אקראי של 3,000 עובדים אמריקאים, וביקש מהם לרשום את סדרי העדיפויות שלהם בהחלטה אם לקחת עבודה. כסף נמצא באופן עקבי בתחתית רשימה של 20 גורמים – הרבה מתחת לתקשורת פתוחה, יחס חיובי מעמיתים, שליטה על תוכן העבודה, עבודה מעוררת ענין והזדמנות לרכישת מיומנויות חדשות (בונד, גלינסקי וסוואנברג, 1998).

למרבה הפלא, עובדים נוטים לדווח על יותר תחושת “אושר” כשהם נמצאים בעבודה מאשר כשהם נמצאים בשעות הפנאי שלהם (Csikszentmihalyi, 1990, p 158). נבדקים שהתבקשו לדרג את רמת האושר שלהם באמצעות איתות בביפר בזמנים אקראיים, היו מאושרים 54% מהזמן בזמן עבודתם, אך רק 18% מהזמן כשהם עסקו בפעילויות פנאי. אם העובדים חסרי מוטיבציה, אז הבעיה היא לא בכך שהעבודה משעממת ביסודה. יועץ הניהול פרדריק הרצברג שופך אור על הפתרון באומרו “אם אתה רוצה שאנשים יהיו בעלי מוטיבציה לעשות עבודה טובה, תן להם לעשות עבודה טובה”. דצ’י וריאן מציעים שאם אנחנו מחפשים מוטיבציה אמיתית – כל הרעיון מאחורי תוכניות התמריצים מנוסחת בצורה שגויה. מנהלים השואלים “איך אנחנו יכולים לגרום לעובדים לעשות את מה שאנחנו אומרים להם? מקום עבודה מהסוג הישן הוא עבודה עם; מקום עבודה מתקדם הוא לעשות כדי. תגמולים, במבט מנקודת מבט זו, הם רק עוד דרך לעשות דברים לאנשים. הם בעצם ‘שליטה באמצעות פיתוי'” (Deci and Ryan, 1985, עמ’ 70).


ההשלכות על מנהלים

ישנן כמה השלכות חשובות העולות ממחקר זה עבור מנהלים.

ראשית, בעידוד אנשים להציב מטרות וללכת אחרי החלומות שלהם. כדאי להבדיל בין מטרות, שסביר להניח שיובילו לאושר, לבין מטרות ממכרות (למשל להשתכר, לזכות במיליון דולר בקזינו). עידוד אנשים להגדיר ולרדוף אחר מטרות ממכרות משייך חוויה רגשית שלילית למקור פוטנציאלי חזק של סיפוק מהחיים.

שנית, כאשר מנהלים מעוניינים לבנות תוכנית להנעת העובדים שלהם, או להגדיל הצלחה באמצעות מערכת תמריצים, כדאי להבין את הסתירה הבסיסית ביצירת מערכות מוטיבציה חיצוניות. שאילת שאלות בסיסיות יותר מאשר “איך אני גורם להם לעשות מה שאני רוצה שהם יעשו?” יגרור הצלחה רבה יותר לטווח ארוך.

אלפי קון מתאר את ניסיונו בייעוץ עם Marshall Industries, מפיץ ענק של רכיבי אלקטרוניקה, שלקח את העצה הזו לתשומת ליבו (Kohn, 1998). לאחר שנה של דיונים, המנכ”ל רוב רודן הסכים לבטל את כל התמריצים, עמלות המכירה והתחרויות. בשנים שלאחר מכן, תחלופת העובדים פחתה ב-80%, המורל זינק, הפרודוקטיביות עלתה והמכירות יותר מהכפילו את עצמם.

יצירת מוטיבציה פנימית

הנעת עובדים למוטיבציה, כמובן, כרוכה בהרבה יותר מאשר רק ויתור על תמריצים. זה כרוך במפגש עם הערכים שחשובים לעובדים באמת. ערכים אלה, כפי שפרדריק הרצברג מציין, דומים להפליא בכל העולם. המחקר של מכון משפחות ועבודה (1998) מקבץ את אלה בשני אשכולות: איכות עבודה ותמיכה במקום העבודה. איכות העבודה מתייחסת לאוטונומיה, משמעות, ביטחון והזדמנויות לשיפור. התמיכה במקום העבודה מתייחסת ליחס מכבד, שוויון הזדמנויות, גמישות ויחסים תומכים בצוות.

מתמחה של ג’נרל מוטורס, שביקר במפעל פיירמונט המנוהל בשיתוף פעולה, תיאר באיזה אופן העובדים ניהלו שם את עבודתם בהתלהבות. בסיור שלו, מנהל מפעל אחר ראה ארבעה גברים שעשו עבודה שנדרש לבצע אותה שישה אנשים במפעל שלו. הוא קרא לעובדים “בראבו! אתם משהו אחר! אילו רק היו לי עובדים כמוכם!” לאחר שעזב, המתמחה שמע את אחד העובדים פונה לאחר ואומר “חבל שהם לא מבינים שכבר יש להם אנשים כאלה” (Tanner Pascale, 1990, עמ’ 72-75). מוטיבציה זו אינה נובעת מתוכניות תמריצים, בונוסים או תגמולים חיצוניים כלשהם, אלא מעמידה שיטתית בקריטריונים החשובים לעובדים עצמם. העובדים בפיירמונט חווים את עבודתם כמשהו שהם נהנים לעשות, משהו שהם מרוצים ממנו באופן מהותי.

רוברט רוזן, נשיא חברות בריאות ששימש כיועץ לעשרות חברות Fortune 500, מתאר את מפעל פיירמונט כדוגמה לסוג חדש של חוזה המתהווה בין עובדים להנהלה, בעידן זה של “אבטחת עבודה” מופחתת וחדשנות מהירה. הוא מפרט את ערכי החוזה החדש הזה (רוזן, 1992, עמ’ 116-120) כ:

  • מחויבות לידע עצמי ולהתפתחות
  • אמונה איתנה בהגינות
  • כבוד להבדלים אינדיבידואליים
  • רוח של שותפות
  • עדיפות גבוהה לבריאות ורווחה
  • הערכה לגמישות וחוסן
  • תשוקה למוצרים ולתהליך

רוזן אומר כי “ארגוני העתיד הם רשתות של מערכות יחסים ומערכות היחסים הן מה שמדביקןת אנשים יחד. אנחנו באמת מנהלים קהילות אנושיות או מפעלים אנושיים” (במאקאוור, 1994, עמ’ 170).

חואניטה בראון, נשיאת Whole Systems Associates, מתייחסת לנושא זה של “קהילה ארגונית” מנקודת מבט תואמת NLP (בראון 1992). היא מציינת שהתדמית הנפשית שמעלה המילה “תאגיד” אינה מעוררת מוטיבציה רבה, גם כששאלה על כך מנהלים בכירים. התמונה שמעוררת המטאפורה האלטרנטיבית של “קהילה” מרגשת הרבה יותר, ובראון מחשיב את השימוש בה ככלי המוטיבציה הפרגמטי ביותר שמנכ”ל יכול לאמץ. מנהל בכיר אחד שקיבל את עצתה הוא מייק שימנצ’יק מ-Procter & Gamble ו-Kraft General Foods. שימנצ’יק אומר “אם אמשיך לתת לך יותר כסף כדי לספק אותך, לעולם לא אוכל לתת לך מספיק. אם אני ממשיך ליצור עבורך את ההזדמנות לחקור את הפוטנציאל שלך בחקירת הפוטנציאל של העסק, אז יש לנו מערכת מחזקת באופן חיובי. ההזדמנות של המודל הקהילתי היא לבנות את מערכת החיזוק הזו ולגרום לאנשים להרגיש מתוגמלים, מרוצים ומסופקים ממנה, במקום להרגיש שהגמול או הסיפוק היחידים האפשריים שהם יכולים לקבל הוא עוד העלאה או צ’ק בונוס אחר” (בבראון, 1992, עמ’ 138).

ההשלכות של מטאפורת הקהילה (שימוש בקהילה במובן הכפרי הישן יותר, המכונה בסוציולוגיה “Gemeinschaft”), עוצרות נשימה. לקהילות יש יחידים אבל יש להן גם מפגשים קהילתיים. אולי יש להם “זקני קהילה” במקום מנכ”לים. אולי יש להם מערכות לבדיקה כדי לוודא שהשכנים בסדר. אנשים בקהילה מכירים אחד את השני ויש להם מספר נקודות חיבור אחד עם השני. יותר מכל, אנשים בקהילה נמצאים שם כי הם רוצים להיות חלק מהקהילה הזו.

אפילו בקנה מידה קטן?

העסק שאני מנהל הוא עסק קטן, אבל אני רואה בו קהילה בפני עצמה (בגודל זו אולי “משפחה”), ומרכז רחב יותר לקהילה של NLP Practitioners. אנשים שעבדו עבורי לאורך עשרים השנים האחרונות הם אנשים שחולקים עמי את אותו חזון לגבי טרנספורמציה אישית וגלובלית. זה משנה את הפרספקטיבה על הרבה מהפעילויות המתרחשות במשרד שלנו. כאשר, כפי שקורה לפעמים, מנהלת המשרד שלנו מביאה את הפעוט שלה לעבודה, במקום להרגיש כפיות טובה, אני מרגיש גאה שיש לנו מקום עבודה שבו זה אפשרי. הדאגה העיקרית שלי היא שהיא תעבוד יותר מדי כדי לפצות על הזמן שבילתה איתו, כי אני יודע שהיא באמת מעריכה עבודה שמקבלת את האחריות המשפחתית שלה. באופן דומה, כאשר אשת הכספים שלנו מעכבת כדי לשוחח איתי על אמונותיה הפוליטיות בעבודה, במקום לחוש חרדה לגבי השעון, אני מתרגש מכך שיש לי משרד שבו אנשים מביאים איתם את כל האמונות והערכים שלהם. הדאגה העיקרית שלי היא שאני שם לב שהיא עושה יותר ממה שהיא קבעה לעשות, עוזרת במשרד עם משימות שלא היו חלק מהסכם העבודה שלה וללא תגמול כספי. כל עבודה שמתרחשת במשרד שלנו היא חלק מהמשימה שלנו, לא משנה עד כמה היא נראית “עניינית”. האדם שמתפעל את שליחי הדואר שלנו, אורז עלונים במעטפות אומר לי “אני אוהב לעבוד בשבילכם אנשים. אם יש עוד משהו שאני יכול לעשות, פשוט תגיד לי.”

הצד השני של הסיפור הזה הוא ששמעתי כל אחד מהאנשים האלה מדבר עם לקוחות פוטנציאליים על השירותים שאנו מציעים. הצוות שיש לנו מתלהב ממה שאנחנו מספקים. אם מישהו נרשם לקורס Practitioner, שהוא החלק הראשון של המסלול, למשל, הוא עשוי לומר לאותו אדם “אני בטוח שתרצה להישאר לחלק השני. תתחיל לחשוב על זה עכשיו!”. יכולתי לאמן את הצוות שלנו להגיד את זה, או שהם יכלו להחליט להגיד את זה כי הם מיומנים בדפוסי השפה של NLP. אבל לא בגלל זה אומרים את זה. הם אומרים את זה כי הם התנסו בהכשרות שלנו, והם באמת מתלהבים מהתהליך של הלקוח. הם מאמינים במה שאנחנו מלמדים. הם מאמינים שעבודה כאן היא אחד הדברים החשובים ביותר שהם יכולים לעשות בחיים שלהם. הם עובדים על התגמולים הפנימיים, בדיוק כמוני. כאשר שוחחתי על הצוות שלי עם NLP Practitioner אחרת, היא אמרה לי “וואו; לא יכולת לקנות מחויבות כזו”. וזו הנקודה. אתה לא יכול לקנות מחויבות, אף פעם!

האנשים שעובדים איתנו הם לא “מלאכים”, וגם אני לא. לפעמים הם עושים דברים שאני לא מאשר, או שאני עושה דברים שהם לא מאשרים. במהלך עשרים וחמש השנים שהייתי בעסק, היו לי גם אנשים שעושים דברים שלא ידעתי שהם עושים כי הם לא רצו שאדע. קונפליקטים מתרחשים בכל משפחה, אבל אתה לא הופך את המשפחה שלך לצריף צבאי בגלל שמישהו מתנהג בצורה לא ישרה. אתה עדיין משפחה.

פעולה בקנה מידה קטן בתאגיד גדול

מה אם אתה “תקוע” בתאגיד גדול שאינו מתנהג כקהילה? זה קשה, זה נכון. אבל יש לי סיפור שאני מספר על מצב כזה. לפני שניהלתי את העסק שלי, עבדתי כמורה במוסד גדול. זה היה אותו בית ספר שבו, שנים רבות לפני כן, הוכשרתי כאח. אחת המרצות הוותיקות שלי לסיעוד (בואו נקרא לה פרדה) הפכה למנהלת הישירה שלי, ואנשים הזהירו אותי “להישמר” ממנה כי יש לה מוניטין של “דרקון”. זה הפתיע אותי כי זכרתי את פרדה כמורה מעודדת וידידותית. כמה שבועות לאחר תחילת העבודה, הייתה לי אינטראקציה מעניינת איתה. הגעתי לעבודה בבוקר ומצאתי על שולחני מכתב מאוד כועס ממנה. במכתב היה כתוב שלא הצלחתי לנעול בצורה טובה את החדר שלימדתי בו אמש. פרדה הזהירה אותי שחוסר זהירות כזה עלול לעלות כסף, והציעה שאם אי אפשר לסמוך על משימה כל כך פשוטה, אולי אני לא בעבודה המתאימה לי. היא כתבה שהיא תפקח עלי עין כדי לראות אם אני משתפר, ותנקוט צעדים נוספים אם זה יקרה שוב.

עמיתיי לעבודה אמרו לי שעכשיו אני מבין עם מה הם מתמודדים. כך היתה פרדה כראש מחלקה. די נבהלתי. זו הייתה עבודה חדשה שלא רציתי לאבד, ועם זאת כשהתיישבתי לחשוב על זה, הבנתי שאני הרבה יותר מסתם מפוחד. הייתי עצוב. עצוב שאיבדתי את הסיכוי למערכת יחסים הגונה עם המנהלת החדשה שלי, ועצוב שההערצה שלי למורה הישנה השתלטה על ידי סגנון האינטראקציה החדש הזה. החלטתי לכתוב לה מכתב תגובה, ולקחתי את הסיכון לומר לה בדיוק את זה. החלטתי שאני לא רוצה לחיות בפחד מהמנהלת שלי; ושאני מעדיף להסתכן בפיטורין מאשר לקבל את ה”תנאים” של מערכת היחסים שנראה שהציעה לי. התנצלתי על שהשארתי את הדלת לא נעולה, ואז הוספתי “אבל פרדה, אני רוצה שתדעי שאני גם זוכר אותך בחיבה גדולה, כמורה שלי בבית הספר לאחיות. יש לי כבוד עצום אליך. אני מבטיח לך שלעולם אינך צריכה לאיים עליי כדי לגרום לי לעשות משהו חשוב. אם תאמרי לי שמשהו שעשיתי מהווה בעיה, יש לי באופן מיידי את מלוא המוטיבציה לזכור ולשנות; חדור מוטיבציה ככל שאני יכול להיות לי. אני אסיר תודה על מה שלימדת אותי כתלמיד, ותמיד יהיה מקום בלבי עבורך ועבור מה שחשוב לך…”

התגובה הייתה דרמטית. פרדה ניגשה ישר למשרד שלי, התנצלה על היותה “במצב רוח רע” והרגיעה אותי שאני עושה עבודה טובה. מערכת היחסים שלנו מאותו רגע הייתה שונה לחלוטין; ושונה לחלוטין מסוג היחסים שחוו עמיתיי. זה, בתורו, החזיק את המוטיבציה שלי. הייתי כנה לחלוטין. כבוד והערצה מעוררים בי הרבה יותר מוטיבציה מכל לחץ חיצוני שפרדה היתה יכולה להפעיל.

סיכום

המרדף אחר עושר עבור עצמו נמצא בקורלציה עם דימוי עצמי נמוך ודיכאון, ומתפקד כתשוקה ממכרת. כאשר תאגידים מניעים את עובדיהם באמצעות תגמולים חיצוניים כגון כסף, ההנאה הפנימית של כוח העבודה נפגעת. מצד שני, העובדים עצמם מונעים יותר מכל מאיכות העבודה שלהם והיחסים התומכים בהם שם. באופן מטאפורי, זה עשוי להיות שימושי יותר לראות בתאגיד כקהילה שאנשים רוצים להיות חלק ממנה באופן מהותי. אפילו עסק קטן יכול ליצור תחושה זו של משפחה, או קהילה, ולעורר השראה בעובדים עם המשימה המהותית של עבודתם. בארגון גדול, אנשים יכולים להשפיע על התרבות הארגונית על ידי שינוי הנחות היסוד מאחורי פעולותיהם האישיות. בעבודה בתחום העסקי, נשיג באופן ברור תוצאות חזקות יותר על ידי עליה מהרמה המפורטת של “תוכניות מוטיבציה” תוך התמקדות באקלים הבין אישי של הארגון. הדרך לגרום לאנשים להצליח יותר בעבודתם היא לתת להם לעשות עבודה טובה יותר.

תרגיל קבוצתי: ביקורת מוטיבציה פנימית

דנו בזוגות. באיזו מידה הארגון שלך יוצר את הערכים הללו של “החוזה החדש”? היכן תהיה המטרה הבאה שתפעל לקראתה כדי לעשות זאת בצורה מלאה יותר?

  • מחויבות לידע עצמי ולהתפתחות
  • אמונה איתנה בהגינות
  • כבוד להבדלים אינדיבידואליים
  • רוח של שותפות
  • עדיפות גבוהה לבריאות ורווחה
  • הערכה לגמישות וחוסן
  • תשוקה למוצרים ולתהליך

 

בבליוגרפיה

  • Bolstad, R. and Hamblett, M. “Co-operative Business: Part 1” p 31-41 in Anchor Point, Volume 15. No. 5, May, 2001
  • Bond, J.T., Galinsky, E. and Swanberg, J.E. The 1997 National Study of the Changing Workforce Families and Work Institute, New York, 1998
  • Brown, J. “Corporation As Community: A New Image For a New Era” p 122-139 in Renesch, J. ed  New Traditions In Business Berrett-Koehler, San Francisco, 1992
  • Csikszentmihalyi, M. Flow Harper Collins, New York, 1990
  • Deci, E.L. and Ryan, R.M. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behaviour Plenum, New York, 1985
  • Deming, W.E. Out Of The Crisis MIT Centre For Advanced Engineering Study, Cambridge, 1986
  • Greenberg, J. and Greenberg, H. “Money Isn’t Everything” p 10-14 in Sales And Marketing Management, May 1991
  • Guzzo, R.A., and Katzell, R.A. “Effects of Economic Incentives on Productivity: A Psychological View” in Nalbantian, H.R. ed Incentives, Co-operation and Risk Sharing: Economic and Psychological Perspectives on Employment Contracts Rowman & Littlefield, Totowa, New Jersey, 1987
  • Hall, L.M. “A Few Secrets About Wealth Building” p 25-31 in Anchor Point journal, Vol 14, No. 4, April 2000
  • Herzberg, F. “Workers Needs: The Same Around The World” p 30 in Industry Week, 21 September, 1987
  • Kasser, T. and Ryan, R.M. “A Dark Side Of The American Dream: Correlates Of Financial Success As A Central Life Aspiration” p 410-422 in Journal of Personality and Social Psychology, Vol 65, No. 2, 1993
  • Kasser, T. and Ryan, R.M. “Further Examining The American Dream: Differential Correlates Of Intrinsic And Extrinsic Goals” p 280-287 in Personality and Social Psychology Bulletin, Vol 22, No. 3, 1996
  • Kohn, A. Punished By Rewards Houghton Mifflin, New York, 1993
  • Kohn, A. “Challenging Behaviourist Dogma: Myths About Money and Motivation” March/April 1998
  • Makower, J. Beyond The Bottom Line Simon and Schuster, New York, 1994
  • Peters, T.J. and Waterman, R.H. In Search of Excellence Harper & Row, New York, 1982
  • Rindfleisch, A., Burroughs, J. and Denton, F. “Family Structure, Materialism and Compulsive Consumption,” p 312-325  in the Journal of Consumer Research, Vol 23, No. 4, March 1997
  • Rosen, R.H. “The Anatomy of a Healthy Company” p 108-120 in Renesch, J. ed  New Traditions In Business Berrett-Koehler, San Francisco, 1992
  • Slater, P. Wealth Addiction Dutton, New York, 1980
  • Tanner Pascale, R. Managing On The Edge Simon & Schuster, New York, 1990

 

ריצ’רד בולסטאד הוא דירקטור בחברת Transformations International Ltd, שותף ומפתח של “Transforming Communication”, קורס ביחסי שיתוף פעולה המשמש ארגונים כגון בנק ניו זילנד.

 

קישור למאמר המקור: True motivation at work

תרגום: אלין טהורי

 

כתיבת תגובה

תהיו הראשונים לדעת

הרשמו עוד היום לניוזלטר של הלשכה

עוד מאמרים

אין הרשאה בצפיה בתוכן הנ"ל

לצפיה בתכנים אלו, הינך מוזמן להצטרך כחבר לשכה

דילוג לתוכן